Ruchoma średnia ucl

Zasady równoważenia czasu pracy 1 Zakres i cel 1.1 UCL uznaje, że jego pracownicy są najbardziej wydajni, gdy osiągnęli równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, dzięki czemu mogą wypełniać swoje obowiązki poza pracą. Polityka ta zapewnia ramy, w których działy 1 mogą rozważyć, w jaki sposób najlepiej umożliwić pracownikom osiągnięcie efektywnej równowagi między pracą a życiem poza miejscem pracy. Ramy te obejmują statutową odpowiedzialność UCL, polegającą na rozpatrywaniu wniosków o elastyczną pracę z dowolnego powodu. Niniejszy dokument należy czytać w połączeniu z istniejącymi zasadami, które ułatwiają elastyczną pracę i czas wolny od pracy i są wymienione w dodatku 1 2. 1.2 Niniejsza polityka dotyczy wszystkich kategorii pracowników UCL. 2.1 UCL ma na celu rekrutację i zatrzymanie personelu najwyższej klasy. Wynagrodzenia i inne korzyści, regularna ocena i możliwości rozwoju, dobre planowanie pracy i skuteczne praktyki zarządzania są ważnymi czynnikami umożliwiającymi działom osiągnięcie tego celu. Badania sugerują jednak, że coraz większa szansa na osiągnięcie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym może być równie ważna, jak wynagrodzenie i korzyści w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników, a zatem ta polityka ma na celu przynieść korzyści zarówno pracownikom, jak i UCL jako pracodawcy. 2.2 Niektóre działy już dysponują ustaleniami, zgodnie z którymi pracownicy stosują elastyczne wzorce pracy, a niektóre grupy pracowników korzystają z elastyczności w swoich ustaleniach roboczych, które umożliwiają im pracę w lokalizacjach innych niż UCL lub w czasie innym niż standardowy tydzień pracy. Celem tej polityki jest ustanowienie ram, w których większa liczba pracowników może korzystać z większej elastyczności, ale przyznaje się, że opcje dostępne dla danej osoby lub grupy pracowników będą w dużej mierze zależały od charakteru ich pracy, lokalizacji miejsca pracy i wielkości zespołu, z którym pracują. 2.3 Aby ułatwić różne elastyczne opcje pracy, wydziały i departamenty są silnie zachęcane do prowadzenia działalności biznesowej w oparciu o podstawowe liczby godzin w przypadku kluczowych spotkań. Rdzeń jest w godzinach 10.00 - 16.00. Zapewni to maksymalną liczbę osób mogących uczestniczyć w tych kluczowych spotkaniach, zapewniając powszechne rozpowszechnianie krytycznych informacji i unikając niezamierzonego wykluczenia niektórych pracowników. 2.4 Zgodnie z tą polityką, pracownicy, którzy wymagają (lub wyrażają zgodę) zrewidowanych warunków pracy, muszą to zrobić dobrowolnie i powinni rozważyć potencjalne skutki finansowe ich wyboru dla ich wynagrodzenia, świadczeń emerytalnych itp. Nie jest zamierzone, aby te propozycje były stosowane w sposób podważa istniejące uprawnienia umowne. Każdy zatwierdzony wniosek o zmianę warunków pracy będzie oznaczać stałą zmianę warunków pracy dla poszczególnych osób po zakończeniu okresu próbnego i nie będzie prawa do powrotu do poprzednich godzin pracy po pomyślnym zakończeniu okresu próbnego, chyba że tymczasowa zmiana została jednoznacznie uzgodniona. Wszelkie zmiany w ustaleniach roboczych muszą być pisemnie potwierdzone przez kierownika liniowego działu i skopiowane do działu zasobów ludzkich w celu uzyskania danych dotyczących HR. W przypadku, gdy stanowiska są finansowane zewnętrznie, wniosek o elastyczną pracę może również zostać omówiony i uzgodniony z organem finansującym. 2.5 Opcje przedstawione poniżej można wykorzystać na dwa sposoby. Po pierwsze, szefowie departamentów powinni rozważyć, czy jedna lub więcej z tych opcji może skutecznie zapewnić większą elastyczność grupie pracowników, za które są odpowiedzialni, biorąc pod uwagę pracę, którą wykonują, oraz godziny, podczas których należy podjąć pewne obowiązki. Kierownicy są odpowiedzialni za zapewnienie, że możliwości elastycznej pracy są oferowane konsekwentnie w całym dziale, gdzie są odpowiednie. W przypadku, gdy kierownik wydziału proponuje udostępnienie pracownikom w ramach departamentu elastycznych ustaleń roboczych, szczegółowe informacje należy przekazać na piśmie wszystkim pracownikom, do których wnioskują. Jeżeli uzgodniono alternatywne warunki pracy dla grupy lub osoby, kopię pism potwierdzających nowe ustalenia należy przesłać do działu HR w celu uzyskania danych dotyczących HR. 2.6 Po drugie, jedna z przedstawionych poniżej opcji może zostać poproszona przez członka personelu, który ukończył sześciomiesięczną służbę, pisząc do swojego kierownika liniowego w Departamencie. Osoby składające wniosek o zmianę w swoich ustaleniach roboczych powinny przedstawić powód, dla którego ich wniosek, zmiana schematu pracy, zażądała wymaganej daty rozpoczęcia, każdego skutku, który dana osoba uzna za zmianę, w odniesieniu do pracy departamentu, w którym pracuje, oraz sugestie dotyczące rozwiązania tych problemów. 2.7 Ramy, w ramach których zarządzający muszą odpowiadać na takie prośby, przedstawiono w dodatku 2 do niniejszego dokumentu. 2.8 Kierownicy liniowi, którzy szukają porady na temat ustaleń roboczych, które mogą odpowiadać konkretnym okolicznościom lub którzy chcieliby uzyskać porady dotyczące oceny stosowności elastycznego wniosku o pracę, powinni skontaktować się z Zespołem Doradztwa Personalnego. Departamenty mogą rozważyć udostępnienie dostępnych opcji, które nie są uwzględnione w niniejszych zasadach, a jeśli tak, to powinny one zostać omówione z odpowiednim kontaktem w Zespole Doradztwa Personalnego przed wdrożeniem, aby zapewnić, że wszelkie implikacje dla spraw takich jak coroczny urlop są zidentyfikowane i że nie ma nic nieświadomego w proponowanym rozwiązaniu, ani dla pracowników, ani dla działu. 3 Kryteria rozpatrywania wniosku o elastyczną lub zmienioną organizację pracy: 3.1 Menedżerowie muszą wziąć pod uwagę następujące kwestie przy rozpatrywaniu wniosków o alternatywne ustalenia robocze: Potencjalne korzyści płynące z propozycji, które mogą obejmować poprawę wydajności, morale i zaangażowanie, utrzymanie kluczowych pracowników i wynagrodzenie lub inne oszczędności. Praca musi być tak wydajna (lub bardziej) po wprowadzeniu jakichkolwiek zmian. Zmiana musi być wykonalna i nie może negatywnie wpływać na pracę kolegów, działów, studentów, sponsorów badań, użytkowników usług lub jakichkolwiek innych stron trzecich. Uzgodnienia nie mogą negatywnie wpływać na obciążenie pracą ani zdrowie, bezpieczeństwo i ochronę danej osoby lub jej współpracowników: menedżerowie muszą zdawać sobie sprawę z zagrożeń związanych z pracą poza normalnym dniem i powinni skonsultować się ze swoją departamentową polityką bezpieczeństwa w pierwszej kolejności, jeśli masz jakieś pytania. Każda dodatkowa administracja wymagana do wdrożenia proponowanego rozwiązania musi być wykonalna i opłacalna. Zmiana musi być możliwa do skutecznego zarządzania i może generować wzrost wydajności pod względem wykorzystania przestrzeni biurowej. Wniosek nie może utrudniać realizacji celów indywidualnych, zespołowych lub wydziałowych. Jeżeli wniosek wpłynie na wynagrodzenie osób, należy doradzić mu, aby skonsultował się z działem emerytalnym, aby upewnić się, że rozumie, w jaki sposób może wpłynąć na ich emeryturę. Jeżeli proponowane rozwiązanie nie może zostać zaakceptowane ze względów operacyjnych, możliwe alternatywne rozwiązania powinny być rozważone i przedyskutowane z daną osobą przed podjęciem ostatecznej decyzji. 3.2. Pod warunkiem, że nie występują niekorzystne skutki operacyjne lub finansowe, wnioski powinny być rozpatrywane pozytywnie, w celu uzyskania porozumienia, w miarę możliwości. Przechodząc na nowy lub bardziej elastyczny układ pracy, wszystkie strony powinny mieć świadomość konieczności monitorowania poziomów wydajności, aby zapewnić ich skuteczne utrzymanie. 4 Elastyczne opcje pracy: 4.1 Elastyczne warunki pracy muszą być zgodne z regulaminem czasu pracy i muszą być przestrzegane minimalne okresy odpoczynku (patrz: ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php). 4.2 Elastyczny czas pracy - programy elastycznego czasu pracy zazwyczaj angażują osoby pracujące w zestawie cenowych godzin, w których są zobowiązane do pracy, z okresami po obu stronach rdzenia, w ramach których mogą wybrać czas przyjazdu i wyjazdu. Ustalenia dotyczące ubezpieczenia poza biurem itp. Muszą być zapisane w każdym uzgodnionym systemie, podobnie jak ustalenia dotyczące skutecznego radzenia sobie z regularnymi szczytowymi obciążeniami w ciągu tygodnia, miesiąca lub roku. Schemat modelu przedstawiono w dodatku 3, który umożliwia elastyczność w czasie rozpoczęcia i zakończenia zajęć w ciągu miesiąca, ale nie ułatwia pracownikom podejmowania dodatkowych dni urlopu. Pracownicy akademiccy, naukowcy i profesjonalni w klasach 7 i wyższych kwalifikują się do czasu wolnego zamiast dodatkowych przepracowanych godzin i nie oczekuje się, że będą oni uwzględnieni w formalnych programach elastycznego czasu pracy lub programach godzinowych. Dla pracowników niektóre z korzyści to: możliwość uniknięcia dojazdów w godzinach szczytu, kontrola ich czasu rozpoczęcia i zakończenia z dnia na dzień w ramach pewnych parametrów, aby umożliwić zmianę krajowych lub innych zobowiązań mogących zabrać dziecko do lub z powrotem szkoła, aby towarzyszyć przyjacielowi lub w zależności od ośrodka dziennego lub podobnego, aby czekać na przybycie opiekuna przed wyjazdem do pracy lub na elastyczność w celu realizacji zainteresowań poza pracą. możliwość planowania pracy, która nie wymaga kontaktowania się z innymi, przez ciszę poza zwykłymi godzinami pracy 4.3 Dla UCL korzyścią jest możliwość rekrutacji i zatrzymania pracowników, których krajowe zobowiązania lub interesy poza pracą oznaczają, że potrzebują elastyczności, aby umożliwić im radzenie sobie z wahające się wymagania życia domowego lub którzy chcą dojeżdżać poza godzinami szczytu. Badania wskazują, że większa kontrola nad czasem rozpoczęcia i zakończenia może znacząco zwiększyć satysfakcję z pracy. Każdy nowo wdrożony program elastycznego czasu pracy powinien być ściśle monitorowany i weryfikowany przez kierownika działu po uzgodnionym okresie próbnym. 4.4 Roczne godziny - w ramach tej opcji czas pracy jest zorganizowany na podstawie liczby godzin przepracowanych w ciągu roku, a nie w ciągu tygodnia. Może to pomóc w przewidywaniu szczytów i spadków pracy w ciągu roku i może na przykład angażować pracowników wykonujących krótsze godziny poza czasem pracy lub dłuższymi godzinami w bardzo specyficznym okresie, takim jak ceremonia dyplomowa lub przygotowywanie rocznych sprawozdań finansowych, z rekompensatą za krótsze godziny w innych godzinach pracy. 4.5 Roczne godziny pracy są oparte na pomnożonym tygodniu pracy do sumy rocznej, mniej rocznego urlopu, okresów zamknięcia i dni ustawowo wolnych od pracy. Planowanie godzin w ujęciu rocznym może być średnią miesięczną sumą do przetworzenia lub może mieć formę planowanych okresów intensywniejszej pracy, po której następują okresy odpoczynku. Takie ustalenia mogą zasadniczo zaspokajać potrzeby pracowników, którzy są zadowoleni z różnic w intensywności zatrudnienia, aby dopasować się do innych aspiracji życiowych. Ustalenia dotyczące rocznej liczby godzin muszą być zgodne z regulaminem czasu pracy, dlatego nie można przekraczać przeciętnego 48-godzinnego tygodnia i należy przestrzegać minimalnych okresów odpoczynku (patrz: ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php). Wymagane godziny pracy muszą być sporządzane co roku na piśmie dla pracowników zaangażowanych w roczne godziny pracy i musi istnieć solidny system zapewniający, że przepracowane godziny są rejestrowane. 4.6 Praca na czas określony - jest to zmiana rocznych godzin, w której przepracowane godziny pokrywają się tylko ze szkołą lub warunkami UCL. Takie ustalenia robocze są zwykle dostosowane tylko do tych działań, w których działalność poczty odbywa się wyłącznie w okresie akademickim. Może to przynieść obopólną korzyść pracownikom i działom w takich okolicznościach i umożliwia pracownikom przebywanie w domu w czasie ferii szkolnych. Wynagrodzenie w takich okolicznościach zazwyczaj wypłacane jest w okresie dwunastu miesięcy w roku, a coroczny urlop jest pobierany poza czasem trwania. Istnieją wyraźne korzyści dla niektórych pracowników w tym układzie, ale mogą być problemy dla działów pod względem ciągłości i ochrony, zwłaszcza jeśli dana osoba ma ograniczone umiejętności lub wiedzę. 4.7 Praca w trybie Shift - praca w trybie Shift działa w niektórych częściach UCL, na przykład w usłudze Security, w której wymagana jest 24-godzinna ochrona. Tam, gdzie działa praca zmianowa, formalna struktura, w ramach której personel może zmieniać okazjonalne zmiany ze współpracownikami, może umożliwić personelowi rozwiązywanie indywidualnych zobowiązań krajowych. 4.8 Rota workingstaggered hours - Ta opcja umożliwia uzgodnienie ustalonego schematu czasu rozpoczęcia i zakończenia dla każdej osoby i umożliwia członkom zespołu pokrycie pracy wymaganej w biurze lub laboratorium przez dłuższy dzień roboczy, niż w innym przypadku, gdyby każdy podążał tym samym wzorem roboczym. Dzięki temu możliwe jest wydłużenie godzin otwarcia biura i umożliwienie podróżującym osobom spoza godziny szczytu oraz praca w ustalonej rutynie, w ramach której mogą zaplanować swój wolny czas. 4.9 Udział w zadaniach - jest szczególną formą pracy w niepełnym wymiarze godzin, w której wszystkie aspekty pracy są dzielone między dwie osoby. Udział w pracy może w zasadzie obejmować więcej niż dwie osoby, ale spójność pracy ma tendencję do rozpadu, gdy zaangażowane są więcej niż dwie osoby. Mogą istnieć określone role, dla których udział w zatrudnieniu nie jest realną opcją, a w przypadku jakichkolwiek wątpliwości HR powinien być konsultowany. 4.10 Modele podziału pracy różnią się. Najczęściej występuje podział 50:50, ale możliwe są inne odmiany. Udział w pracy działa najlepiej, gdy obaj pracownicy przepełniają się kilka godzin w tygodniu, aby umożliwić efektywne przekazywanie informacji i umożliwić im oboje udział w spotkaniach zespołu itp. Przy analizie tej opcji należy zastanowić się, czy okres nakładania się może być fizycznie przystosowane, ale często, inne niż podczas spotkania w celu przekazania, współwłaściciele dzielą stację roboczą. Udział w pracy ma tę zaletę, że dwóch pracowników zna obowiązki i jeśli roczny urlop jest rozłożony, możliwe jest pokrycie obowiązków o krótsze luki w ciągu roku, co może skutkować lepszym świadczeniem usług. dla ról stojących przed klientami. 4.11 Dzielenie stanowisk pracy jest również formą podziału pracy, w której zakres zadań w ramach roli jest podzielony na dwie lub więcej pracowników. Ta opcja jest mniej satysfakcjonująca niż udział w zatrudnieniu, ponieważ osoby zajmujące stanowiska pocztowe nie zyskują możliwości rozwoju kariery w zakresie wykonywania obowiązków i istnieje niebezpieczeństwo, że jeden z partnerów podejmie się bardziej rutynowych aspektów roli niż drugi. Kierownicy, którzy chcą wdrożyć podział pracy, muszą zwrócić się o poradę do zespołu doradczego ds. Zasobów ludzkich, ponieważ ustalenia mogą mieć wpływ na ocenę jednego lub obu aspektów stanowiska. 4.12 Praca w niepełnym wymiarze godzin - ta opcja umożliwia pracownikom skrócenie czasu pracy, aby umożliwić im spełnienie tymczasowych lub stale zwiększonych obowiązków poza pracą. Pracownicy powinni uzyskać informacje na temat wpływu na wynagrodzenie, emerytury i inne świadczenia przy podejmowaniu decyzji o zastosowaniu tej opcji. Ponownie należy zwrócić szczególną uwagę na to, aby zaspokoić potrzeby departamentu, patrząc na zgodę na zmniejszenie liczby godzin. Będą musiały zostać podjęte decyzje, czy należy obsadzić pozostałą część stanowiska, a jeśli tak, to każda umowa o pracę w niepełnym wymiarze godzin może być uzależniona od tego, czy departament będzie mógł zatrudnić na pozostałą część stanowiska. Pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin mają prawo do takich samych stawek wynagrodzenia i urlopu (proporcjonalnie), jak pracownicy pełnoetatowi wykonujący tę samą pracę i takie same uprawnienia do emerytury, urlopu macierzyńskiego, zasiłku chorobowego, dostępu do szkoleń i awansów itp. Zmniejszenie godzin może być stałe lub tymczasowe. Jeśli pracownik chce wrócić do pracy w pełnym wymiarze godzin, nie ma automatycznej bariery finansowej, aby temu zapobiec. Takie wnioski powinny być rozpatrywane indywidualnie dla każdego przypadku i odrzucane tylko w przypadku obiektywnej przyczyny biznesowej. Opcja powrotu do pracy w pełnym wymiarze godzin powinna zostać omówiona przed podjęciem przedłużonego urlopu. Jeżeli dana osoba powróciła do pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy, a następnie prosi o powrót do pracy w pełnym wymiarze czasu, wszelkie zmiany godzin muszą zostać uzgodnione między pracownikiem a jej bezpośrednim przełożonym, w zakresie zmiany umowy wystawionej przez Zespół ds. Zarządzania Kontraktami Zatrudnienia HR. Więcej informacji na temat zaangażowania UCLrsquos i podejścia do równoważenia rodziny i zobowiązań pracowniczych znajduje się w Polityce urlopów rodzicielskich. 4.13 Elastyczni emeryci i pracujący w niepełnym wymiarze godzin członkowie programu emerytalnego USS mogą ubiegać się o elastyczną emeryturę (z zastrzeżeniem uprawnień) i pobierać część świadczeń emerytalnych, jeżeli skracają swój czas pracy (patrz 4.12). Personel jest zachęcany do zaangażowania się we wczesne dyskusje z kierownikiem liniowym na temat skrócenia czasu pracy, jeśli rozważają możliwość elastycznego przejścia na emeryturę. Na tym formularzu należy składać oficjalne wnioski o ograniczoną pracę w niepełnym wymiarze godzin i elastyczną emeryturę. Wnioski będą rozpatrywane przez kierowników zgodnie z tą procedurą. Witryna Pension Services zawiera dodatkowe informacje na temat programu elastycznego przejścia na emeryturę USS i procesu ubiegania się o elastyczną emeryturę. 4.14 Planowana praca zdalna - Większość zadań w ramach UCL musi być wykonywana w miejscu pracy, jednak elastyczność można uzgodnić w przypadku okazjonalnej pracy w alternatywnych lokalizacjach (w domu lub w innym miejscu). Podobnie jak w przypadku innych opcji, będzie wiele ról, dla których nie jest to praktyczne, a ocena roli musi zostać podjęta przed rozważeniem, czy ta opcja jest możliwa dla konkretnego posiadacza. Okoliczności, w których można rozważyć pracę w domu, będą się różnić, jednak każde takie rozwiązanie będzie wymagało wyraźnej korzyści dla departamentu. Wszelkie takie ustalenia muszą być sformalizowane, a oczekiwania szczegółowe. Przed uzgodnieniem zmian należy rozważyć praktyczne kwestie, takie jak dostępność sprzętu, dodatkowe koszty, ubezpieczenia i kwestie bezpieczeństwa i higieny pracy: Ubezpieczenie. Ubezpieczenie UCL obejmuje nieruchomości uniwersyteckie używane poza domem, ale UCL ma ponad 2000, co oznacza, że ​​większość przenośnych urządzeń nie zostanie objęta ubezpieczeniem. Na oddziale spada utrata sprzętu o wartości poniżej 2000. Wiele wydziałów wykupiło własną okładkę na laptopy, komputery osobiste itp. O wartości poniżej 2000, która jest zaaranżowana i opłacona przez departament. Ubezpieczenie UCL nie obejmuje sprzętu osobistego należącego do personelu i zaleca się wykupienie własnej ochrony ubezpieczeniowej. Pracownicy pracujący poza UCL są nadal objęci polisami odpowiedzialności UCL w odniesieniu do wypadków lub obrażeń, jeśli ustalono, że UCL ponosi odpowiedzialność za jakiekolwiek szkody. Ocena ryzyka. Pracownicy korzystający z urządzeń VDU w domu muszą zostać poinformowani o przepisach dotyczących wyświetlacza i powinni działać zgodnie z niniejszymi wytycznymi, tak jak w pracy (wytyczne DSE). Kierownicy muszą również ocenić wszelkie ryzyko dla poufności danych zgodnie z ustawą o ochronie danych, w zależności od charakteru z pracy. Kontakt. należy uzgodnić dostępność w odniesieniu do kontaktu telefonicznego i e-mailowego ze współpracownikami, jeśli personel pracuje z domu. W razie potrzeby konta e-mail UCL można udostępnić ze zdalnej lokalizacji roboczej. Zapewnienie sprzętu i pokrycie kosztów: gdy regularna i częsta praca w domu jest wymogiem pracy, rozsądne jest, aby dział zapewniał sprzęt i płaci za rozmowy o pracę. Zwrot kosztu domowej linii telefonicznej jest potencjalnie świadczeniem podlegającym opodatkowaniu i nie jest odpowiedni, chyba że jest to linia przeznaczona do użytku w miejscu pracy. Dział finansowy musi zostać poinformowany o wszelkich zwrotach kosztów domowych linii telefonicznych, aby płatność mogła zostać przetworzona jako podlegająca opodatkowaniu. Jeżeli główne koszty zostały poniesione w rzadkich pracach domowych, koszty mogą negować korzyści wynikające z umowy dla departamentu. Departamenty nie powinny dokonywać domowych uzgodnień roboczych z pracownikami jako wymogiem pracy bez porady ze strony Zespołu Doradztwa Personalnego. Tam, gdzie praca w domu jest rzadkością, a ustalenia są dokonywane na prośbę pracowników, oczekuje się, że będą ponosić koszty zakupu i konserwacji sprzętu i korzystania z telefonu oraz będą odpowiedzialne za ustalenia dotyczące kontroli wirusów itd. Nadzór nad zarządzaniem - cele pracy muszą być uzgodnione na samym początku jakiejkolwiek domowej aranżacji. Należy pamiętać, że nie wszyscy mają doświadczenie w motywowaniu się, pracując w odosobnieniu przez cały dzień, w swoim środowisku domowym. 4.15 Skrócone godziny - to rozwiązanie oznacza, że ​​pracownicy zgadzają się na dłuższe godziny pracy w niektóre dni, aby pracować krócej w innym dniu. Na przykład dłuższy czas pracy w cztery dni tygodnia może oznaczać, że osoba zatrudniona do pracy 36,5 godziny tygodniowo może pracować w tych godzinach przez cztery i pół dnia. O ile takie ustalenia mogą zapewnić pracownikom pożądaną elastyczność, menedżerowie muszą mieć na uwadze czas i dni, w których posłowie muszą być dostępni, aby odpowiedzieć na zapytania innych osób. Ze względu na to, że wielu posiadaczy postów jest dostępnych od poniedziałku do piątku, skompresowane godziny są w wielu przypadkach niewykonalne. Ważne jest również, aby każda umowa, która spełnia potrzeby kilku osób, nie przeszkadza większej liczbie innych pracowników, którzy są zobowiązani do interakcji z nimi w celu wykonywania swojej pracy lub którzy będą musieli je pokryć pod ich nieobecność. 4.16 Przestawieniu na rozłożone lub ściśnięte godziny powinno towarzyszyć zastrzeżenie, że w wyjątkowych okolicznościach kierownik może być zmuszony prosić o pracę poza ustalonym wzorem, w takich przypadkach oferowany będzie czas wolny. W takich okolicznościach należy podać jak najwięcej informacji. 4.17 Przerwy w karierze - w ramach obowiązującej polityki urlopowej z powodów domowych i osobistych pracownicy z obowiązkami opiekuńczymi mogą ubiegać się o bezpłatny urlop na okres do 6 miesięcy w celu opieki nad poważnie chorym. Oprócz tego personel z dwuletnim stażem może zażądać bezpłatnej przerwy w karierze ze swojego stanowiska na okres do 12 miesięcy na opiekę nad członkiem rodziny lub podjęciem kariery zawodowej lub rozwoju osobistego. Taka przerwa w karierze byłaby nieodpłatna, a UCL nie przyczyniłoby się do wniesienia składek emerytalnych w tym okresie. Umowa o pracę pozostałaby w mocy, a osoba fizyczna nie mógł normalnie pracować u innego pracodawcy w okresie bezpłatnego urlopu. Każdy przypadek będzie rozpatrywany pod kątem merytorycznym, a decyzja o wyrażeniu zgody na taki wniosek będzie zależeć od zdolności UCL do rekrutowania kogoś z wystarczającymi umiejętnościami i doświadczeniem, aby pokryć czasowo stanowisko i czas uznany za konieczny, aby dana osoba była w pełni skuteczna. rola. W przypadku zadowalającego obsadzenia stanowiska w czasie indywidualnej nieobecności, zaoferowana mu zostanie możliwość powrotu na to samo stanowisko, ale tam, gdzie rola taka nie może być wypełniona tymczasowo lub gdy dana osoba opuszcza jedno z wielu podobnych stanowisk na tym samym poziomie, osoba można zaoferować gwarantowany powrót do podobnego stanowiska na tym samym poziomie, po zakończeniu przerwy w karierze. Przerwy w karierze mogą być skutecznym sposobem na zatrzymanie wykwalifikowanego i doświadczonego członka personelu, którego wewnętrzne zobowiązania oznaczają, że jeśli nie przerwą w karierze, muszą zrezygnować ze swojego stanowiska. Wszelkie ustalenia dotyczące przerw w karierze muszą być omówione z działem personalnym zanim porozumienie zostanie osiągnięte z osobą fizyczną, a HR potwierdzi ustalenia na piśmie. Program pomocy dla pracowników - UCL zdaje sobie sprawę, że mogą pojawić się nieoczekiwane problemy, które mogą zakłócić równowagę między pracą a życiem prywatnym. W tym czasie natychmiastowy poufny dostęp do źródeł informacji i wsparcia może pomóc personelowi w radzeniu sobie z problemami, zanim wymkną się spod kontroli. UCL zapewnia program pomocy pracownikom (EAP), aby udzielać praktycznych porad i, w razie potrzeby, wsparcia emocjonalnego, aby pomóc personelowi w skutecznym zarządzaniu problemami. Dostęp do usługi zapewnia bezpłatna i poufna infolinia. Personel i ich najbliższa rodzina mogą zadzwonić na infolinię 24 godziny na dobę. Przykładami problemów, które pracownicy mogą chcieć uzyskać, są pomoc rodzinna, domowa, prawna (z wyłączeniem problemów związanych z zatrudnieniem), finansowe, emocjonalne lub związane z relacjami. Więcej szczegółów można znaleźć na stronie ucl. ac. ukhrocchealthservicesempassistanceprogram. php. 5.1 W przypadku okresu próbnego w odniesieniu do zrewidowanych ustaleń roboczych ważne jest, aby na etapie przeglądu omówić pełną dyskusję na temat korzyści i wszelkich wad związanych z warunkami pracy. Jeżeli po zakończeniu okresu próbnego każda ze stron uzna, że ​​uzgodnienia nie zakończyły się powodzeniem, nie powinna być kontynuowana. Jeżeli po zakończeniu okresu próbnego obie strony uznają ustalenia za pomyślne, zmiany zostaną potwierdzone jako trwałe lub w przypadku uzgodnienia dalszych tymczasowych zmian uzgodnień, zostaną ustalone ramy czasowe ich przeglądu. 6 Monitorowanie polityki Dział HR będzie monitorował działanie polityki, a jej wdrożenie zostanie poddane przeglądowi w porozumieniu z UCL uznanymi związkami zawodowymi. Strategia HR i planowanie Aktualizacja lipiec 2017 Inne ważne zasady i procedury UCL są następujące: Urlop macierzyński ucl. ac. ukhrdocsmaternitylinks. php Urlop z powodów domowych i osobistych ucl. ac. ukhrdocsleavedomestpersonalreasons. php, w tym o Urlop ojcowski o Urlop rodzicielski o Urlop okolicznościowy - żałoba o Urlop adopcyjny o Urlop opiekunek o Obrzędy religijne i kulturalne o Odwiedzanie krewnych za granicą o Nominacje lekarskie o Urlop na wypadek kryzysu krajowego Polityka urlopowa na urlopie ucl. ac. ukhrdocssabbatical. php Program pomocy studenckiej - w tym urlop naukowy Przepisy dotyczące czasu pracy ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php Procedura, której powinien przestrzegać kierownik otrzymujący pisemny wniosek o elastyczną pracę lub zmianę warunków pracy. W ciągu 28 dni od otrzymania wniosku, kierownik musi zorganizować spotkanie z pracownikiem w celu omówienia wniosku. Pracownikowi może towarzyszyć na spotkaniu współpracownik lub przedstawiciel związków zawodowych UCL. Jeśli osoba towarzysząca nie jest w stanie wziąć udziału w spotkaniu, pracownik może odroczyć termin spotkania do dogodniejszego terminu, a w przypadku gdy odłożona data jest rozsądna i nastąpi w ciągu pięciu dni roboczych, kierownik zgodzi się na odroczenie. Spotkanie zapewni menedżerowi i pracownikowi możliwość szczegółowego omówienia pożądanego schematu pracy i zastanowienia się, w jaki sposób może on zostać przyjęty w ramach departamentu. Rozważając elastyczne godziny pracy, menedżerowie muszą pamiętać, że personel pracujący nieprzerwanie przez 6 godzin musi w tym okresie zrobić co najmniej 30-minutową przerwę. Kierownicy powinni, w porozumieniu ze swoim szefem departamentu, rozważyć kwestie przedstawione w sekcji 3.1 dokumentu polityki, przed spotkaniem. Podczas spotkania pracownik może zostać poproszony o rozwinięcie każdego aspektu swojej propozycji, a kierownik może zapytać pracownika, czy są jakieś inne wzorce pracy, które mogliby wziąć pod uwagę. Obie strony powinny być przygotowane na elastyczność. Zespół Doradztwa Personalnego może służyć radą i pomocą menedżerom przy rozpatrywaniu wniosków, w szczególności udzielając porad na temat praktyki przyjętej w innym miejscu w UCL. Kierownicy liniowi powinni konsultować się z HR, gdy nie są pewni, jak odpowiedzieć na wniosek. Terminy spotkań mogą zostać przedłużone, jeżeli kierownik jest nieobecny w pracy lub na podstawie umowy między kierownikiem a pracownikiem. Mogą wystąpić wyjątkowe sytuacje, w których procedura nie może być stosowana w określonych terminach. Na przykład menedżer może potrzebować dodatkowego czasu na rozmowę z innym pracownikiem, który jest na wakacjach, na temat tego, czy mogą pracować godziny, które pozostały nieodkryte przez żądany układ pracy pracowników, lub pracownik może wkrótce rozpocząć urlop. Przedłużenia terminów muszą być zgodne zarówno z kierownikiem, jak i pracownikiem, a kierownik musi sporządzić pisemną dokumentację umowy. Pisemny zapis musi określać okres, którego dotyczy przedłużenie, datę, kiedy przedłużenie ma się zakończyć, być opatrzony datą i wysłany do pracownika. W przypadku, gdy wniosek zostanie przesłany do kierownika, a kierownik jest nieobecny w pracy z powodu urlopu lub choroby, sprawa powinna być skierowana w górę w obrębie Wydziału lub Oddziału, lub będzie obowiązywać automatyczne przedłużenie. Okres, w którym kierownik musi zorganizować spotkanie, rozpocznie się w dniu powrotu menedżera lub 28 dni po złożeniu wniosku, w zależności od tego, co nastąpi wcześniej. Zwracając się do menedżerów, należy potwierdzić wniosek pracowników, aby poinformować pracownika o zastosowanym rozszerzeniu oraz o terminie, w którym mogą się spodziewać spotkania. Po omówieniu wniosku przez kierownika i pracownika kierownik musi powiadomić pracownika o decyzji i potwierdzić to na piśmie w ciągu dwóch tygodni następujących po dacie posiedzenia. Kierownicy odmawiają przyjęcia wniosku tylko z jednego lub kilku następujących powodów: o Departament nie może pozwolić sobie na obciążenie dodatkowymi kosztami (może to obejmować zakwaterowanie lub sprzęt lub dodatkowe koszty administracyjne) o Szkodliwy wpływ na zdolność wydziałów do spełnienia. wymagania na to o o Nie jest możliwa reorganizacja pracy wśród obecnych pracowników o Dział nie będzie mógł zatrudnić dodatkowego personelu o Będzie to miało szkodliwy wpływ na jakość o Będzie miało to szkodliwy wpływ na wydajność o Będzie niewystarczająca praca w okresach, w których pracownik proponuje pracę o. Istnieją planowane zmiany organizacyjne, które przemawiają przeciwko wyrażeniu zgody na elastyczność, o którą wnioskowano. Jeżeli wniosek zostanie przyjęty, powiadomienie musi zawierać opis nowego schematu pracy, podać datę, od której nowy wzór ma obowiązywać i być opatrzony datą. Kierownik lub członek personelu może zaproponować okres próbny, w którym należy ocenić nowe ustalenia robocze, aw tym przypadku długość okresu próbnego i metodę oceny jego powodzenia powinna zostać włączona do powiadomienia. Kierownik musi zachować kopię potwierdzenia zgody na wniosek, a Dział Kadr musi zostać poinformowany, ponieważ rekord HR musi zostać zaktualizowany. Jeżeli wniosek zostanie odrzucony, zgłoszenie musi zawierać uzasadnienie odmowy przyjęcia wniosku, przedstawić wystarczające wyjaśnienie, dlaczego w takich okolicznościach obowiązują podstawy odmowy, podać szczegółowe informacje na temat przysługującego pracownikom prawa do odwołania i daty. Zarządzający musi zachować kopię powiadomienia, że ​​wniosek został odrzucony i przesłać kopię do działu zasobów ludzkich. Decyzja powinna być zgodna z dyskusją, która miała miejsce podczas spotkania. Jeżeli pracownik uważa, że ​​jego wniosek nie został właściwie rozpatrzony, może odwołać się od decyzji. Odwołanie należy złożyć w terminie 14 dni od otrzymania decyzji o odrzuceniu wniosku. Pracownik musi przedstawić uzasadnienie swojego odwołania w formie opatrzonego datą listu do dyrektora ds. Zasobów ludzkich. W ciągu 14 dni od otrzymania przez Dyrektora ds. Zasobów Ludzkich zawiadomienia o odwołaniu od pracownika, odbędzie się spotkanie w celu rozpatrzenia odwołania. Panel odwołań zostanie powołany przez Dyrektora ds. Zasobów Ludzkich i obejmie trzech członków personelu, którzy wcześniej nie byli zaangażowani w sprawę, z których jeden będzie przedstawicielem związku zawodowego. 3. Członek zespołu doradczego ds. Zasobów ludzkich będzie działał sekretarz panelu. The employee is entitled to be accompanied at the meeting by a work colleague or UCL trade union representative. If hisher companion is unable to attend, the employee can postpone the meeting to a more convenient date. Where the suggested time is reasonable, the senior manager must postpone the meeting. The HR Division will advise the employee of the decision of the appeal in writing, within 14 days of the appeal meeting. If the appeal is upheld the written decision must include a description of the new working pattern, state the date from which the new working pattern is to take effect, and be dated. A copy of the notification will be held on the individuals HR file. If the appeal is refused, the written decision must set out the reason for refusal in this case and provide a sufficient explanation of the grounds for the decision. A copy of the notification will be held on the individuals HR file. The Appeal Panels decision shall be final. A Model Flexi-time Scheme: This flexible working hours scheme may be withdrawn, amended or suspended at any time with one months notice, if they are considered to impact on the effectiveness of service provision. Core hours 10.00 - 16.00 Hours may be worked 08.00 - 18.00 Telephones to be answered 09.00 - 17.30 Minimum 30 minutes lunch break. Minimum 1 person covering the officelab between 12.00 and 14.00. Staff will be responsible for arranging cover between 9am and 10 a. m. 12 noon and 2pm, 4pm and 5.30pm ( Lunch can be taken between 12.00 - 14.00 ). Times of arrival at work, lunch breaks and leaving work must be logged daily by the individual and will be countersigned by the managersupervisor at the end of each week. The monthly cycles will commence from A maximum of 5 hours surplus or deficit may be carried over from week to week, subject to work demands. No hours may be carried over from one monthly cycle to the next. Overtime will not usually be paid. Exceptionally, where approved in advance by the Head of departmentManagerSupervisor, the first five surplus hours will be paid at plain time and overtime rates will be paid for additional hours. Periods of sickness or annual leave will be treated as a normal working day - 7 hours and 18 minutes for those working a 36.5 hour working week. Medical appointments should be arranged in accordance with Policy on Leave for Domestic and Personal Reasons. Time lost through transport delays will be made up by the individuals with few approved exceptions (such as transport strike days and exceptional weather conditions etc). For health safety purposes staff should ensure that a colleague is aware when they leave the office for the day. The term department will be used throughout this document to include administrative divisions, Schools and the Post Graduate Institutes This policy is not aimed at facilitating flexibility for staff to pursue employment outside UCL, although part-time staff may obviously have more than one job. The Working Time Regulations require that an employee does not exceed 48 hours work per week on average over a 17 week period and has a rest period of 11 hours in every 24. Where UCL is the main employer it has a responsibility to ensure as far as possible that the Regulations are not exceeded by their staff. Not from the Trade Union recognised to represent either party involved in the appeal. UCL Health and Society Summer School: Social Determinants of Health - 3rd to 7th July 2017 Applications for this years Social Determinant Summer School have re-opened. Michael Marmot will open the event, which is organised by the Department of Epidemiology and Public Health. It provides an in-depth assessment of the social determinants of health from a global research, policy and governance perspective. Participants will have numerous opportunities for discussion over the one week course. The art of medicine - Post-truth and science New article written by Michael Marmot published in the perspectives section of the Lancet. 03rd February 2017 New methodology and toolkit to support UNDP the UN and national partners response to complexity of health and development The Institute of Health Equity at University College London has been working with UNDP and WHO to develop a methodology and toolkit to support UNDP the UN and national partners to respond to the increasing complexity and interconnectedness of health and development by connecting the dots across the Sustainable Development Goals and putting people at the core of sustainable development. These cutting edge products are designed to help identify, conceptualize and strengthen potential and existing co-benefits for health and development and enable inter-sectoral and inter-Agency action on SEEDs of health and health equity UNDP has launched the package of Strategic SEEDs publications (now available here ) including: SEEDs Equity Identifier ndash UNDPrsquos SEEDs of HHE Screening Tool for Development Practitioners. Guidance Note ndash On identifying and prioritizing SEEDs of Health and Health Equity using the SEEDs Equity Identifier ndash Part A. SEEDs Glossary conceptualizes and defines all SEEDs of health applied in UNDPrsquos SEEDs of health and health methodology and toolkits. Screening Results ndash Using the SEEDs Equity Identifier at UNDP Belarus. Evaluation Report ndash Testing the SEEDs Equity Identifier. Submit your prcactice examples - click on the image below to download the template Professor Sir Michael Marmot - New Honorary Doctorate at NTNU, Norwegian University of Science and Technology On 18 Nov Professor Sir Michael Marmot was honoured to be awarded a doctorate by NTNU and gave an acceptance speech during the ceremony. Professor Marmot was introduced by Professor Geir Arild Espnes . ldquoToday we proudly include Professor Sir Michael Marmot as a new Dr Honoris Causa at NTNU. Sir Michael has been a source of inspiration to all four of us who have promoted his candidature: Professor Steinar Westin, Professor Steinar Krokstad, Professor Terje Andreas Eikemo, and myself Geir Arild Espnes ndash but not only for us, but for thousands of other researchers around the world. rdquo See Flickr album from the Doctoral Awards Ceremony. WMA Report Published: Doctors for Health Equity: The role of the World Medical Association, national medical associations and doctors in addressing the social determinants of health and health equity Our new report by Sara Thomas and written for the World Medical Association (WMA) is now launched The aim of this report is to contribute to Professor Sir Michael Marmotrsquos Presidency of the World Medical Association and to support the WMArsquos Declaration of Oslo on the Social Determinants of Health. This report explores evidence and case studies to highlight the ways in which doctors, national medical associations and the WMA can act on the social determinants of health and improve health equity. Social Determinants of Health: What Is Your Role Our new FutureLearn Course, created in association with the BMJ, has now begun and will run from 10 October 2018. This free online course will explore the social, environmental and economic factors that affect health and how health professionals can improve health equity. The course already has over 3000 subscribers. You can access the course and study at your own pace. Join in the coversation FLhealthinequality Our latest report for the Department of Health is published: Inequalities in Mental Health, Cognitive Impairment and Dementia Among Older People The likelihood of having good physical and mental health in later life in England is not evenly distributed across the population and there is a social class gradient in life expectancy, and disability free life expectancy. This report focuses on inequalities in the experience and prevalence of poor mental health, cognitive impairment and dementia and the impact of social isolation, lack of mental stimulation and physical activity, before and after retirement, and in later old age. These issues can exacerbate the risks of poor mental health, cognitive impairment and dementia in later life and are experienced disproportionately by people in lower socio economic groups. This report was funded through the Department of Health and written by Sorcha Daly and Dr Jessica Allen. Professor Sir Michael Marmot delivers final of four Boyer Lectures in the 2018 series In this 57th Boyer Lecture Series, Professor Marmot will explore the challenges faced by nations and communities in reducing health inequality. Epidemiologist and former ABC Board member Fiona Stanley has called Sir Michael the worlds most important social commentator and epidemiologist describing the social determinants of health. About the Boyer Lectures The Boyer Lecture series. named after former ABC chairman Sir Richard Boyer, is a series of radio lectures from a prominent Australian invited to express their thoughts on major social, cultural, scientific or political issues. The first 2018 Boyer Lecture was delivered in Sydney on Thursday 1 September 2018, and all of the lectures will be broadcast on RN over four consecutive Saturdays. The Boyer Lectures are also podcast: you can subscribe on iTunes or on your podcast app . New Report Published on Health Inequalities in Taiwan The Taiwan Health Promotion Administration, at the Ministry of Health and Welfare have published a new report, Health Inequalities in Taiwan . The report was commisioned by Shu-Ti Chiou, Director General of the Health Promotion Administration, and prepared at the UCL Institute of Health Equity by Peter Goldblatt, Jessica Allen, Laura Grobicki and Ellen Bloomer. Information for the report was collected and analysed in Taiwan by staff of Surveillance and Research Division of the Health Promotion Administration, with advice from Tung-Liang Chiang. The authors are grateful to Georgina Kyriakou for her meticulous checking of the report and to Angela Scott and colleagues at UCL Creative MediaServices for the graphic design of the report. Beyond the Referendum In this clipping from within the BMJ, we see comments, from Michael Marmot and others, about where the vote leaves the NHS, health workforce, science and research. PAHO - Commissioned Review of Equity and Health Inequalities in the Americas On 11 May 2018, The Pan American Health Organisation (PAHO) launched a Review of Equity and Health Inequalities in the Americas. The review will be chaired by IHE Director, Professor Sir Michael Marmot. Some articles have been published to mark the launch of the review: WatchListen to Dr Jessica Allens presentation from the Kings Fund Conference - Maximising the impact of the NHS in tackling health inequalities Here you will find a audio recording of Dr Jessica Allen, presenting at the Kings Fund conference on Maximising the impact of the NHS in tackling health inequalities . The audio can be listened to at Vimeo, alongside visuals of her slides from the day. In the recording she discusses how local health bodies can use the Social Value Act to reduce health inequalities through action on the social determinants of health, and improve the health and wellbeing of the local population. UCL Health and Society Summer School: Social Determinants of Health - 4th to 8th July 2018 Places still available for this one week non-residential UCL Health and Society summer school: Social Determinants of Health will be held from 4th to 8th July 2018 at UCL in central London. The summer school is organised by the Department of Epidemiology and Public Health. It provides an indepth assessment of the social determinants of health from a global research, policy and governance perspective. Participants will have numerous opportunities for discussion over the one week course. Professor Sir Michael Marmot will open the summer school with a presentation on the social determinants of health and close the week with a lecture and discussion on national and international policy development. For more details please contact: Ms Emily Poole (Summer school administrator) T: 44 (0) 20 7679 1680 F: 44 (0) 20 3108 3354 We can do better in building society Lancet Perspectives: What kind of society do we want: getting the balance right - An essay by Sir Michael Marmot Sir Michael Marmot has written a brand new essay, published recently by the Lancet. Heres a summary: Laissez-faire is part of ldquothe air we still breatherdquo, wrote John Maynard Keynes in 1926. ldquoWe do not dance even yet to a new tune. rdquo Conservative individualism of 18th-century luminaries such as David Hume, conveniently underpinned by the supposed free market economics of Adam Smith, led to the view that enlightened self-interest operates in the public interest. Hence, leave things to the market. This idea appealed to businessmen, it seemed to have delivered prosperity, said Keynes, but unfortunately it was wrong: self-interest was not generally enlightened and can lead to great inequality, impairment of efficiency, and unemployment. How to make the Social Determinants of Health Matter: An Interview with Sir Michael Marmot In March 2018 the Institue co-hosted a global symposium on The Role of Physicians and National Medical Associations in Addressing Health Equity and the Social Determinants of Health. The meeting was attended by over 140 delegates and generated inspiring discussions on how to translate our ideas into actions. During the event Dr Ryan Meili took the opportunity to interview Sir Michael Marmot . You can read the interview in full at thinkupstream - the digital home of Upstream, a movement in Canada initiated by Dr Meili to create a healthy society through evidence-based, people-centred ideas. Upstream seeks to reframe public discourse around addressing the social determinants of health in order to build a healthier society. GLOBAL SYMPOSIUM: THE ROLE OF PHYSICIANS AND NATIONAL MEDICAL ASSOCIATIONS IN ADDRESSING THE SOCIAL DETERMINANTS OF HEALTH AND HEALTH EQUITY Download the Agenda. and the Speakers Biographies and review the live discussion on Twitter Doctors4HealthEquity You can also view speakers presentations at our dedicated symposium web page. where youll also find related documents. DRIVERS publishes reports on early child development, employment amp working conditions, and income amp social protection They detail the scientific work carried out by teams at University College LondonUCL Institute of Health Equity, the Department of Medical Sociology at Universitaumlt Duumlsseldorf, and the Centre for Health Equity Studies (CHESS) at Stockholms Universitet, on (respectively) early child development, employment amp working conditions, and income amp social protection. The projects final recommendations were presented on 3 February 2018, at a conference held at the Residence Palace in Brussels. Follow MichaelMarmot You can now follow Professor Sir Michael Marmot on Twitter, where youll get regular insights into health equity and SDOH, and where youll see updates on exciting events planned for the Institue in 2018 MichaelMarmot Michael Marmot Elected as President-Elect of the World Medical Association On the 11th October, Professor Sir Michael Marmot was selected as the next President-elect of the World Medical Association. His acceptance speech can be found on our speeches and videos page. Dr Angela Donkin Responds to Alarming New Data from Joseph Rowntree Foundation Today JRF published alarming data that illustrate again an increase in the numbers of households not able to afford an acceptable standard of living. Of all the households studied, there has been an increase in those unable to afford an acceptable standard of living, from 21 in 20089, to 24.8 in 2001112, and now to 27.3 for this year. IHE Article Was 1 Most Read on American Journal of Public Health Website 2017 In September 2017 Professor Sir Michael Marmot and Dr Jessica Allen wrote an article for the American Journal of Public Health. The editorial addressed the role of social conditions in influencing health and how to reduce health inequalities. Published online the article has now had alomost 6,000 reads, and we are pleased to announce that it was their 1 most viewed article in 2017 . The full article, Social Determinants of Health Equity, can be found on the American Journal of Public Health website. Natural Solutions to Tackling Health Inequalities lsquoNatural Solutions to Tackling Health Inequalitiesrsquo report highlights the evidence of the benefits of green spaces to health and wellbeing outcomes and the inequalities in use of, and access to, natural environments across England. These inequalities contribute to health inequalities. The report also proposes ways to improve access and use of green space, in order to improve health equity. In the light of this evidence it important to see the large variations between local authorities in the proportion of people using greenspace for health and exercise. These were reported by the Institute of Health Equity in September 2017 and found on the report page . Together this information presents real challenges for practitioners, academics and policy makers from across the health and environment sectors, at both national and local levels, to better utilise the natural environment to help tackle health inequality. Marmot Indicators 2017 - New Data Released The Marmot Indicators are a new set of indicators of the social determinants of health, health outcomes and social inequality, that broadly correspond to the policy recommendations proposed in Fair Society, Healthy Lives . These 2017 indicators can be accessed in a spine chart format, which displays data for a range of social determinants, for each upper tier local authority in England. To read more about the indicators and access the data, please see our Marmot Indicators 2017 project page. Local Action on Health Inequalities - Suite of reports published IHE was recently commissioned by Public Health England to write a suite of reports on how local areas can take action on health inequalities. These cover key Social Determinants of Health Areas. More information, including links to all of the documents, can be found on our Local Action on Health Inequalities report page . Professor Sir Michael Marmot, Director of the UCL Institute of Health Equity, is interviewed by Kirsty Young for Desert Island Discs. The full programme is available to listen on the BBC iplayer website. Social Determinants of Mental Health The IHE has written a report on the Social Determinants of Mental Health, published by WHO and the Gulbenkian Foundation. This report covers the links between social inequalities and mental health, and how action to improve the conditions in which people live can reduce the risk of those mental disorders that are associated with social inequalities. It also proposes principles for action and highlights some effective actions at both community and country level. Summer School on Social Determinants of Health 2017 IHE will be participating in the UCL summer school on social determinants of health. More information, including the programme and how to book a place, are available on the summer school website. Measuring What Matters: A Guide for Childrens Centres The report Measuring What Matters was published on the 17th March 2017, and builds on the report An Equal Start. Measuring What Matters distills the evidence and utilises field studies in order to provide advice on the best suite of measures available in order to measure childrens outcomes in childrens centres. Indicator Set: The impact of the economic downturn and policy changes on health inequalities in London IHE have developed a set of indicators in order to measure the impact of the recession and welfare reforms in London, available on the indicator set report page. We have also produced a short document of key messages from the report. This work, conducted by the IHE for the London Health Inequalities Network, complements our report, published in 2017, The Impact of the Economic Downturn and Policy Changes on Health Inequalities in London. Health Inequalities in the EU This review was commissioned by the European Commission (EC), with the aim of producing a report on current health inequalities within and between countries in the EU and the actions being taken to combat them by the EC and its member states. The report was prepared by IHE in partnership with APHO, HAPI and Eurohealthnet. The report: i. documents and reviews the health inequalities situation in the EU including recent trends. ii. documents and reviews the policy response to health inequalities at EU, national and, where relevant, sub-national levels. iii. provides an analysis and commentary including implications and suggestions for possible future actions. Review of Social Determinants and the Health Divide in the WHO European Region The WHO Regional Office for Europe commissioned this review of social determinants of health and the health divide to identify actions needed to address health inequities within and between countries across the 53 Member States of the European Region. This review was carried out by a cross-disciplinary consortium of Europersquos leading experts, chaired by Sir Michael Marmot and supported by a joint secretariat from the Institute and the WHO Regional Office for Europe. The final report was published on the 30th October 2017. The executive summary is available along with press releases and other documents on the WHO European Review project page. Working for Health Equity: The Role of Health Professionals IHE have produced a report and are launching a programme of work on what health professionals can do to tackle health inequalities. This report and programme has received contributions and commitments from 19 royal colleges and other organisations. The full report and executive summary are available on this page. An Equal Start: Improving Outcomes in Childrens Centres Today the IHE is launching an outcomes framework for childrens centres, which calls for a renewed focus on supporting good parenting and the environment in which parents live and work. It builds on existing frameworks and draws the best available evidence of what is important in early years, the views of practitioners and parents, and the work that government continues to take forward around the early years. Action Needed to Reduce Impact on Health Inequalities from Recession and Welfare Changes The UCL Institute of Health Equity is calling for action by local and national government to reduce a potential increase of health inequalities in London as a result of the economic downturn and welfare changes. Two Years On Data To mark the two year anniversary since The Marmot Review (Fair Society, Healthy Lives) was published, on the 15th of February we released new data on key health inequalities indicators at local authority level. To find out more, please read: The Institute of Health Equity We are very pleased to announce the establishment of the UCL Institute of Health Equity. This will build on previous work to tackle inequalities in health led by Professor Sir Michael Marmot and his team, including the lsquoCommission on Social Determinants of Healthrsquo and lsquoFair Society Healthy Livesrsquo (The Marmot Review) . The new Institute receives support from the Department of Health, UCL and the BMA. It will seek to increase health equity through action on the social determinants of health, specifically in four areas: by influencing global, national and local policies by advising on and learning from practice by building the evidence base, and by developing capacity. Current work includes leadership of a review of Social Determinants of Health and the Health Divide for the WHO European Regional Office. EU Reviews and a programme of work in England to develop and embed social determinants approach to health inequalities in the health system and beyond. Please see the Institute work section for more details on the work the Institute is currently undertaking. Celebrations and health equity in Ghent Video marking Prof Sir Michael Marmots receipt of an honorary doctorate from Ghent University: deredactie. becmvrtnieuws. englishvideozoneENG1.2606385 Read the accompanying blog post by Michael Marmot. Health Chatter: The Health Behaviour Research Centre Blog By Ben D Gardner, on 29 June 2017 Have you ever made a New Years resolution If so, you may have been assured usually by a well-meaning supporter of your attempted transformation that you only have to stick with your resolution for 21 days for it to become an ingrained habit. The magic number 21 creeps up in many articles about forming a new habit or making a change, but little is known about the origins of the 21 days claim. Psychologists from our department have devoted extensive time and effort to find out what it takes to form habits (which psychologists define as learned actions that are triggered automatically when we encounter the situation in which weve repeatedly done those actions). We know that habits are formed through a process called context-dependent repetition. For example, imagine that, each time you get home each evening, you eat a snack. When you first eat the snack upon getting home, a mental link is formed between the context (getting home) and your response to that context (eating a snack). Each time you subsequently snack in response to getting home, this link strengthens, to the point that getting home comes to prompt you to eat a snack automatically, without giving it much prior thought a habit has formed. Habits are mentally efficient: the automation of frequent behaviours allows us to conserve the mental resources that we would otherwise use to monitor and control these behaviours, and deploy them on more difficult or novel tasks. Habits are likely to persist over time because they are automatic and so do not rely on conscious thought, memory or willpower. This is why there is growing interest, both within and outside of psychology, in the role of habits in sustaining our good behaviours. So where does the magic 21 days figure come from We think we have tracked down the source. In the preface to his 1960 book Psycho-cybernetics, Dr Maxwell Maltz, a plastic surgeon turned psychologist wrote: It usually requires a minimum of about 21 days to effect any perceptible change in a mental image. Following plastic surgery it takes about 21 days for the average patient to get used to his new face. When an arm or leg is amputated the phantom limb persists for about 21 days. People must live in a new house for about three weeks before it begins to seem like home. These, and many other commonly observed phenomena tend to show that it requires a minimum of about 21 days for an old mental image to dissolve and a new one to jell. (pp xiii-xiv) How anecdotal evidence from plastic surgery patients came to be generalised so broadly is unclear. One possibility is that the distinction between the term habituation (which refers to getting used to something) and habit formation (which refers to the formation of a response elicited automatically by an associated situation) was lost in translation somewhere along the line. Alternatively, Maltz stated elsewhere that: Our self-image and our habits tend to go together. Change one and you will automatically change the other. (p108) Perhaps readers reasoned that, if self-image takes 21 days to change, and self-image changes necessarily lead to changes in habits, then habit formation must take 21 days. Although 21 days may perhaps apply to adjustment to plastic surgery, it is unfounded as a basis for habit formation. So, if not 21 days, then, how long does it really take to form a habit Researchers from our department have done a more rigorous and valid study of habit formation (Lally, van Jaarsveld, Potts, amp Wardle, 2017). Participants performed a self-chosen health-promoting dietary or activity behaviour (e. g. drinking a glass of water) in response to a once-daily cue (e. g. after breakfast), and gave daily self-reports of how automatic (i. e. habitual) the behaviour felt. Participants were tracked for 84 days. Automaticity typically developed indistinct pattern: initial repetitions of the behaviour led to quite large increases in automaticity, but these increases then reduced in size the more often the behaviour was repeated, until automaticity plateaued. Assumed that the point, at which automaticity is highest, is also the point when the habit has formed, it took, on average, 66 days for the habit to form. (To clarify: thats March 6 th for anyone attempting a New Years resolution.) Interestingly, however, there were quite large differences between individuals in how quickly automaticity reached its peak, although everyone repeated their chosen behaviour daily: for one person it took just 18 days, and another did not get there in the 84 days, but was forecast to do so after as long as 254 days. There was also variation in how strong the habit became: for some people habit strength peaked below the halfway point of the 42-point strength scale and for others it peaked at the very top. It may be that some behaviours are more suited to habit formation habit strength for simple behaviours (such as drinking a glass of water) peaked quicker than for more complex behaviours (e. g. doing 50 sit-ups) or that people differ in how quickly they can form habits, and how strong those habits can become. The bottom line is: stay strong. 21 days is a myth habit formation typically takes longer than that. The best estimate is 66 days, but its unwise to attempt to assign a number to this process. The duration of habit formation is likely to differ depending on who you are and what you are trying to do. As long as you continue doing your new healthy behaviour consistently in a given situation, a habit will form. But you will probably have to persevere beyond January 21 st . Benjamin Gardner and Susanne Meisel Lally, P. van Jaarsveld, C. H. M. Potts, H. W. W. amp Wardle, J. (2017). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40, 998-1009. (onlinelibrary. wileydoi10.1002ejsp.674abstract ) Maltz, M. (1960) Psycho-cybernetics. NJ: Prentice-Hall. I don8217t generally believe in consequences but i will start wondering now if really the number 21 can be happening so often with no reason. If really plastic surgery needs 21 days to recover then brain needs the same time to recover from something. Then why do doctors always say first twenty four hours are important after a serious damage or a surgery for example. Don8217t know. I8217m confused and full of thoughts. I will check it out personally and i will blog again Cheers I believe that avoiding refined foods will be the first step to help lose weight. They may taste very good, but ready-made foods have very little vitamins and minerals, making you eat more simply to have enough power to get throughout the day. When you are constantly feeding on these foods, converting to whole grain products and other complex carbohydrates will help you have more vigor while having less. Great blog post.